人事評価をつくっても上手く機能しない理由　その②

【会社を一つ上の次元に引き上げる】
　コンサルタントの　杉本 智です。

ごあいさつ＆前回のおさらい

一昨日から、札幌に来ています。
嫁の地元でもあり、将来の移住も考えて
昨年の春からコツコツとご縁を拡げていました。

おかげさまで、
最近はとてもたくさんのご縁をいただいてまして
昨晩も日本や世界を変える志を持った社長さん達と
会食してました。

やっぱり、同じ志を持っている人たちと
時を共に過ごすのは心地よいですね。

まじめな話から超バカ話まで、
気が付けば3時間30分も話していました。


そして、
このコラムもちゃんと読んでくださっていて
30人以上の組織をつくる話も
とても良かったなどの感想をいただきました。

実はこのコラムは、
最初は、私のクライアントさん向けに
コンサルティングの時間だけでは伝えきれないことを
書いていました。


しかし、
読んでくれている方が、
知り合いの社長に紹介くださったりなど
ジワジワと反響が広がっています。

今回の社長のように、
実際に「読んでるよ～」という声を聞くと
「よし！もっともっと良い記事を書くぞ！」
とモチベーションが上がりますね(^^)

いつも読んでいただき嬉しいです(^^♪

さてさて、前置きが長くなりましたが、
今日は、昨日の記事の続きです。

まだ読まれていない方は、
こちらからどうぞ。

人事評価に欠かせない２つの要素

人事評価に必要なのはいくつかありますが、
大きく分けると大事なことは２つだけです。

1つは、社長（会社）の理念とビジョンです。

これがないと、
そもそも会社の方向性がわからないので
評価のしようがありません。

別の言い方をすると
『在りかた（BE）』と言っても良いです。

こちらについては、
前回の記事で詳しく書きましたので
詳細はそちらに譲ります。

もう一つの要素は、キャリアパスです。

ご存じの方も多いと思いますが、
ここで言うキャリアパスとは、

キャリアアップの道筋のことです。

・どのような仕事をどれくらいの期間経験し、
・どの程度能力が身につくとどのポストに就けるのか？

を明確化したものです。

例えば、

課長になるためには、

・自身の売上を◎◎万円を達成し、
・会社が指定するマニュアルを基に
　3人以上の部下が◎◎万円を売り上げられるように育成。
・顧客からの満足度アンケートで８０％以上の高評価を得ている

といったものです。

要は、

・各役職になるために必要なこと
・その役職に求められる役割
・その役職に就くことで得られる待遇

を明確にする必要があるということです。

名選手は、名監督にあらず

ここを明確にしないと、
営業成績が良いトップセールスが課長に昇進する
など、数字が昇進の基準になります。

しかし、
「名選手が名監督にあらず」という言葉のとおり、
トップセールスが良いリーダー（管理職）に
なれるかは別問題です。

トップセールスが得意な能力は、

・商品提案力
・対人コミュニケーションスキル
・顧客のニーズを汲み取るヒアリング力

だったりしますが、
良いリーダーやマネージャーに求められるのは

・数値管理能力
・部下のスケジュール管理能力
・コーチング、カウンセリング能力

といったものです。

まったく別の能力なのです。

中小企業のリーダーに必要な人材像とは？

残念ながら、中小企業は、
人材が少ないという根本的な課題がありますので、
つい、成績が優秀だったり、
勤続年数が長いものをリーダーやマネージャー職に
おきがちです。


しかし、リーダーやマネージャー職というのは
大きな組織を管理するために
社長の小さな分身としての機能が求められます。

そのためには、

・理念やビジョンに対する共感度が非常に高い
・マネージャーとして、部下を管理する能力
　（部下の能力とやる気を引き出して目標を達成する力）

の2点は決して外すことができません。

逆にこの２つが揃うと、
会社は一気に大きくなりますし、
現場を任せられる部下（幹部）を育てることができます。

そうなると、
多くの社長が夢見る
会社の自動化を実現できるのです。

ですので、
このキャリアパスをつくるのは
非常に重要なのです。


しかし、同時に
自社だけでキャリアパスをつくるのは
非常に大きな壁があります。

この壁のせいで、

・人事評価をつくってもうまくいかない、
・もしくは、そもそも人事評価自体がつくれない
　（どうやってつくれば良いかがわからない）

という状況に陥ります。

少し長くなりましたので、
続きは次回の記事でお伝えしますね(^^)/